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    近兩年來，廠商兩家年終結算時，如有經銷商要退貨必須打折，折率按進貨年份的長短而不同。這時，經銷商就會責問：“為什么要打折?”生產廠家似乎很有道理地解釋為：“拉來要運費,退回又要運費，拉回廠里又要換包裝，檢測不合格還要回爐，明年又得拉回，都是錢哪！”總之，生產廠家用經濟手段來阻止經銷商退貨，這無疑是打了經商的折，給其造成經濟損失，而生產廠家得到了補償。或者說生產廠家的損失轉嫁給經銷商了，內心深處得到了平衡。但是，生產廠家這樣做也埋下了嚴重的隱患，用打折的辦法雖然暫時阻止了經銷商當年的退貨數(shù)量，但是這個退貨數(shù)量每年都在增加，日積月累，肯定會形成一個更龐大的退貨數(shù)量。
　　其實，退貨打折是生產廠家的一廂情愿罷了。生產廠家在作出退貨打折決策之前，忽略了一個基本事實，這就是進入21世紀后，農藥市場處于嚴重的供大于求狀態(tài)，特別是在農藥市場上還沒有真正形成如美國杜邦、德國拜爾等洋品牌那樣強勢的本土品牌時，生產廠家之間產出的品種質量差距并不大，很大程度依靠經銷商得力銷售來提高市場占有率，這就出現(xiàn)了生產廠家找對了經銷商在某地市場占有率就高，如果沒找對經銷商在某地市場占有率就低的根本原因。所以，目前農藥市場上的經銷商處于強勢位置，這就是為什么許多生產廠家紛紛出臺優(yōu)惠政策如賒賬、無條件退貨等以吸引經銷商的原因。反之，經銷商出臺優(yōu)惠政策吸引生產廠家這樣的事情到目前為止還沒有出現(xiàn)，這就是證明。農藥市場已進入了“品牌”競爭期，不管是生產廠家還是經銷商，隨著品牌競爭的步步深入，行業(yè)的集中度越來越高，真正強勢品牌的形成，最終進入壟斷階段，到那時生產廠家才能改變目前這種農藥市場處于弱勢的地位，當然，這還需要較長的時間。

　　想要遏制退貨現(xiàn)象的發(fā)生，“堵”不如“疏”。首先，適銷對路。只有能賣掉的品種才沒有退貨，所以，我們要嚴格把關，經營的品種要根據(jù)當?shù)剞r業(yè)種植結構、病蟲害等情況，有針對性地選擇農藥品種。其次，“少量多次”。許多退貨是過量進貨造成的，只要堅持每次發(fā)貨量少而勤發(fā)少發(fā)，做到“少量多次”，以不斷貨為原則，年底經銷商庫存就可能為零。第三，掌握農時季節(jié)氣象規(guī)律，避免盲目進貨而造成庫存。第四，掌握農作物病蟲害情況。病蟲害嚴重年份更要避免盲目進貨，尤其是爆發(fā)年份，把握不慎經營風險更大，“來也急，退也快”。經營者這時往往會因一時的利益而失去理性，大量進貨，等貨發(fā)到后，病蟲害已結束，造成大量庫存。第五，不能搞過度促銷。過度促銷的結果往往會產生大量庫存。我們需把精力、財力花到使用者身上，使產品由農民來推動。第六，及時調整庫存結構。經銷商要及時反映哪些品種銷售不佳，生產廠家及時調整，始終保持經銷商庫存結構為最佳狀態(tài)，不會形成大量庫存。

　　以上六條只有廠商兩家共同努力才能做到，只有做到這六條才可能不存在庫存積壓問題，只有零庫存才不存在退貨一說，這是一個雙贏的結果，這才是大禹治水“疏”的辦法。